Description
Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL – Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern, Note: 1,3, AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart, 47 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexitt des wirtschaftlichen Umfeldes stehen Unternehmen heute unter einem hheren Wettbewerbsdruck als frher. Die Kunden werden immer anspruchsvoller und legen immer mehr wert auf Individualitt. Globale Mrkte steuern auf einen harten Konkurrenzkampf zu und die rasanten technologischen Entwicklungen reduzieren den Lebenszyklus der Produkte. Hinzu kommen noch soziokulturelle Aspekte, wie z.B. das wachsende Umweltbewusstsein. Durch diesen Trend wird es fr Unternehmen immer schwieriger, die zuknftigen Entwicklungen sicher einzuschtzen. Es lsst sich festhalten, dass alle unternehmerischen Entscheidungen mit Risiken und Unsicherheit verbunden sind. Der bundesdeutsche Gesetzgeber hat auf diese Situation reagiert und durch Erweiterung des 91 AktG im Rahmen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) brsennotierte Unternehmen und groe Kapitalgesellschaften zur Implementierung eines angemessenen Risikofrherkennungssystems verpflichtet. Diese Gesetzesnderung hat auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Unternehmensformen. Deshalb mssen sich alle Unternehmen, insbesondere auch KMU, deren volkswirtschaftliche Bedeutung mit 60 Prozent der gesamten Bruttowertschpfung und 70 Prozent aller Arbeitnehmer eindrucksvoll ist, auf die oben beschriebene vernderte Situation einstellen, denn der langfristige Erfolg eines Unternehmens hngt davon ab, dass die zuknftigen Risiken frhzeitig erkannt und gesteuert werden. Um dies zu erreichen, muss die Unternehmensfhrung ber ein effizientes Instrument zur Frherkennung bzw. Steuerung von Risiken verfgen. Dabei spielt das Know-how der Risikomanagementverantwortlichen bzgl. der komplexen Wirtschaftsprozesse eine bedeutende Rolle. Klein- und mittelstndische Unternehmen sind aber oft aufgrund ihrer Gre bzw. ihrer finanziellen und personellen Kapazitten nicht in der Lage, ein gro strukturiertes und personalaufwendiges Risikomanagement aufzubauen. […] Aufgrund dieser erwhnten Tatsachen wird ersichtlich, dass eine effiziente Frherkennung und Steuerung von Risiken in KMU nur unter Bercksichtigung bestimmter Aspekte mglich ist. Dazu gehren vor allem die Verwendung von sowohl finanziellen als auch nicht-monetrer Kennzahlen, die Einbindung des Know-how und der Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens und die Integration von Instrumentarien, wie z.B. die Balanced Scorecard.
