Description
Controlling ist immer noch ein umstrittener Begriff. Scheinbare Widersprche lsen sich auf, wenn man Controlling als spezifisches Element der Fhrungsorganisation erklrt. Notwendig hierfr ist eine Abgrenzung der Funktionen, die einem institutionalisierten Controllung bertragen werden sollten. Bei Betrachtung der Managementberatungsfunktion des Controllers wird untersucht, ob die daraus resultierende Trennung von Entscheidungsvorbereitung und -kompetenz vorteilhaft ist. Die Rolle des Controllers als Kontrollinstanz wird mit Hilfe hierarchischer Principal-Agent-Modelle analysiert. Im Ergebnis kann der Controller die Service- und Kontrollfunktion ausschlielich in integrierter Form effizient wahrnehmen. Hieraus ergeben sich praktische Konsequenzen fr die Organisation des Controllings. 1 Einleitung.- 1.1 Motivation und Zielsetzung.- 1.2 Gang der Untersuchung.- 2 Der Begriff des Controllings.- 2.1 Zur Begriffsvielfalt.- 2.2 Ursprung und Entwicklung.- 2.3 Funktionen.- 2.4 Funktionale versus institutional Sicht.- 2.4.1 Funktionale Controlling-Konzeption.- 2.4.2 Institutional Controlling-Konzeption.- 2.5 Controlling-Organisation.- 2.5.1 Zentrales Controlling.- 2.5.2 Dezentrales Controlling.- 3 Effiziente Informationsverarbeitung.- 3.1 Notwendigkeit von Delegation.- 3.2 Vorteile eines Zentral-Controllers.- 3.2.1 Geringere Kosten pro Informationsaktivitt.- 3.2.2 Reduktion der Anzahl von Informationsaktivitten.- 3.2.3 Verdichtung von Informationen.- 3.3 Anreizproblematik bei der Informationsverarbeitung.- 3.3.1 Darstellung als Principal-Agent-Problem.- 3.3.2 Service versus Kontrolle.- 3.4 Anreizproblematik des Controllers.- 4 Untersttzung des Managements.- 4.1 Unterstellung unter einen Manager.- 4.2 Auswahl eines Informationssystems als Entscheidungsproblem.- 4.2.1 Informationswert.- 4.2.2 Maximale fixe Vergtung fr einen loyalen Controller.- 4.2.3 Vergleich verschiedener Informationssysteme.- 4.2.4 Delegation bei Beobachtbarkeit der Informationsaktivitten.- 4.3 Trennung von Entscheidungsvorbereitung und -kompetenz.- 4.3.1 Problemstellung.- 4.3.2 Darstellungen in der Principal-Agent-Literatur.- 4.4 Fehlende Entscheidungskompetenz bei gleicher Qualifikation.- 4.4.1 Induzierte Moral-Hazard-Probleme bei vollstndiger Delegation.- 4.4.2 Redundante Konformittsbedingungen.- 4.4.3 Das Commitment-Problem.- 4.4.4 Strategische Falschdarstellung von Informationen.- 4.4.5 “Reduziertes” Moral-Hazard-Problem (partielle Delegation).- 4.4.6 Informations- versus Standardkontrakt.- 4.5 Vergleich der Delegationsformen bei anderen Modellannahmen.- 4.5.1 Alternative Bemessungsgrundlagen.- 4.5.2 Beobachtbare Entscheidung.- 4.5.3 Aktionsbedingtes Arbeitsleid.- 4.6 Informationsasymmetrie und Qualifikationsunterschiede.- 4.6.1 Wissensvorsprung des Managers.- 4.6.2 Wissensvorsprung des Controllers.- 4.6.3 Konsequenzen der Informationsasymmetrie.- 4.6.4 Karrierechancen als Anreiz bei geringerer Qualifikation.- 5 Kontrolle des Managements.- 5.1 Das Kontrollproblem.- 5.1.1 Informationsasymmetrien.- 5.1.2 Wert von zustzlichen Kontrollinformationen.- 5.1.3 Kontrollmglichkeiten.- 5.2 Der Hidden-Information-Fall.- 5.2.1 Vorvertragliche Informationsasymmetrie.- 5.2.2 Informationssymmetrie bei Vertragsabschlu.- 5.2.3 Mehrere Perioden.- 5.3 Der Controller als berwachungstrger.- 5.3.1 Hierarchische Principal-Agent-Modelle.- 5.3.2 Aufsicht und Kontrolle durch einen loyalen Controller.- 5.3.3 Arbeitsaverser Controller.- 5.3.4 Kollusion zwischen Controller und Manager.- 5.3.5 Kollusion zwischen Controller und Zentrale.- 5.3.6 Einstellung des Managers zum “Kontrolleur”.- 5.4 Prfung.- 5.4.1 Prfung mit der Informationsstruktur eines Controllers.- 5.4.2 Prifehler.- 5.4.3 Einstellung des Managers zum Prfer.- 5.4.4 Prfer als zweite Uberwachungsinstanz.- 5.4.5 Controller versus Auditor.- 6 Implikationen fr die Organisation des Controllings.- 6.1 Synthese von Kontrolle und Service.- 6.2 Rechnungsverantwortung des Controllers.- 6.3 Vorteile der zweigleisigen Unternehmensfhrung.- 6.4 Rolle des Zentral-Controllers.- 7 Zusammenfassung.- Namenverzeichnis.
